Customer experience e benefici economici

Due miei case study: incrementare il fatturato e ridurre gli insoluti. Grazie al lavoro sull’esperienza del cliente

Perché investire nel migliorare l’esperienza dei clienti con la tua azienda? Questo articolo parla di questo: i benefici economici legati al customer experience management.

Oppure, detto in un altro modo:

Se un’azienda si rivolge a te, Francesca, come la aiuti?

Di cosa parlano questi due case study

I miei case study che trovi in questo articolo sono due. Il primo riguarda la fase iniziale della relazione con un cliente, quando non ha ancora acquistato da te. La situazione è questa: hai investito sul sito, sulla SEO e in marketing online, i lead arrivano, ma la percentuale di contratti chiusi lascia a desiderare, sono troppo pochi. La domanda che ti poni è: come faccio a fare in modo che il fatturato aumenti?

Il secondo case study affronta invece un’altra fase del viaggio del cliente: il cliente ha sottoscritto l’ordine, tu l’hai messo in produzione, e la merce è pronta per partire. Manca solo un aspetto: il saldo del cliente. Qui la domanda è: come evito di bloccare le consegne per mancato pagamento?

Entriamo ora nello specifico e approfondiamo un caso per volta.

Incrementare la percentuale di chiusura dei contratti dal 24% al 37% lavorando sulla customer experience

Questo case study riguarda una PMI di servizi in ambito B2C e la sua richiesta di aumentare il fatturato attraverso maggiori sottoscrizioni da parte della clientela.

Il contatto è scaturito grazie a Matteo Figoli, consulente di marketing digitale: l’azienda si trovava in una fase di forte espansione del proprio posizionamento online grazie al notevole e ottimo lavoro, portato avanti da Matteo, di marketing digitale integrato tra SEO e social media marketing, che stava aumentando il numero dei contatti da parte di potenziali clienti. La gestione di questi lead non rispecchiava però qualitativamente il miglioramento fatto a livello di marketing né per quanto riguardava l’organizzazione e i processi interni, né in merito allo stile comunicativo: molti dei contatti andavano purtroppo persi – anche nel caso in cui la richiesta iniziale da parte del potenziale cliente era molto specifica e precisa.

La situazione di partenza era rappresentata dai dati tracciati nel corso dell’anno precedente: un tasso medio annuale di iscrizioni rispetto alle richieste ricevute del 24%, con un range che variava, a seconda dei mesi, dal 17 al 32%.

Il mio percorso consulenziale in ambito customer experience è durato circa tre mesi e ha previsto alcuni follow-up successivi. L’ho strutturato in momenti di lavoro di gruppo, di affiancamento individuale e di supporto a distanza, in modo da seguire le esigenze specifiche dello staff interno che era coinvolto direttamente nella relazione con il cliente, potenziale e non, composto da cinque persone.

I miglioramenti a livello di aumento di chiusura dei contratti li abbiamo visti da subito: 36,28% il primo mese, 29,81% il secondo, 30% il terzo. Al 31 dicembre la situazione era questa: tasso medio annuale di iscrizioni rispetto alle richieste ricevute del 37%, con un picco nel mese di dicembre del 47%. La fetta di coloro che completavano le sottoscrizioni si era allargata in modo significativo. Obiettivo raggiunto, anche al di là delle nostre aspettative. Il team aveva fatto davvero un ottimo lavoro e la Direzione era molto soddisfatta.

Cosa ci portiamo a casa: abbattere le barriere tra marketing e commerciale

Un percorso di customer experience management ha un enorme pregio: dà la possibilità all’azienda di (iniziare ad) abbattere le barriere che ci sono tra un ufficio e l’altro, i cosiddetti compartimenti stagni o strutture a silos, che esasperano i clienti e causano la perdita di parecchio denaro – spesso sottostimato nel conto economico – in ogni organizzazione. Nel caso di questa PMI di servizi i risultati considerevoli a livello di fatturato li abbiamo raggiunti perché marketing e commerciale hanno lavorato a quattro mani: ogni aspetto che emergeva durante il lavoro sui clienti potenziali da parte del reparto commerciale veniva recepito immediatamente, approfondito e reso operativo lato comunicazione esterna. E viceversa.

Evitare di bloccare le consegne a causa del mancato saldo grazie al lavoro sulla customer experience: il 56% dei clienti insolventi ha pagato

Da dove partire per prendere in mano tutto il processo degli insoluti, per migliorarlo in ottica customer experience e per portarlo poi sul nuovo CRM? Questo è il tema del secondo case study che riguarda un percorso consulenziale di customer experience management che ho seguito in una PMI manifatturiera che opera prevalentemente nel B2B.

Un aspetto critico dell’esperienza del cliente in questa azienda era la correlazione tra pagamento e consegna del prodotto: gli interlocutori all’interno delle aziende clienti cambiavano in base alla fase del customer journey (il buyer/titolare in fase di vendita, l’amministrazione per la parte contabile, il magazzino o altre persone operative per la consegna e il riordino), erano dislocati in sedi diverse e distribuite sul territorio nazionale o all’estero, non avevano ben chiaro che a mancato o ritardato pagamento avrebbe corrisposto una mancata o ritardata consegna del prodotto.
Ciò causava parecchie lamentele, e quindi grande carico di lavoro per il Servizio clienti; affaticamento organizzativo, e quindi maggior costo per la Logistica; e frequenti disdette da parte dei clienti che non accettavano di rimanere senza il prodotto per un insoluto di spesso poco conto.
Il tema del recupero crediti era sì stato affrontato con l’attuale sistema gestionale, ma prevedeva dei solleciti automatici, generici, uguali, poco chiari e con la stessa cadenza fissa, che non davano l’esito sperato, e poco contatto telefonico.

Gli obiettivi che ci siamo posti erano diversi e ambiziosi:

  • creare e mantenere una relazione empatica in un momento critico della vita del cliente come quello dell’insoluto/recupero credito (fidelizzazione)
  • rendere il cliente consapevole della sospensione della fornitura (riduzione di costi logistici, amministrativi e di servizio clienti)
  • rendere il servizio clienti responsabile del successo del cliente (lavorare sull’employee experience)
  • far collaborare operatori diversi: servizio clienti, servizio clienti amministrativo e amministrazione (abbattere i silos)
  • iniziare con una fase test ed estendere il processo in un momento dell’anno più consono (motivi organizzativi interni).

La fase di test è durata circa due mesi e alla fine la situazione era questa: il 56% dei clienti insolventi aveva pagato dopo la nostra azione, il 13% aveva pagato spontaneamente, un 10% era recidivo, un 21% di clienti era ancora da contattare. 

Cosa ci portiamo a casa: mettere il cliente al centro del processo e farlo realmente con un team cross funzionale

Gli ottimi risultati della fase test sono stati la conferma oggettiva che era necessario mettere il cliente al centro del processo e la testimonianza di che cosa significasse ciò nella pratica. Era fondamentale creare una relazione trasparente da subito con tutti i referenti all’interno dell’azienda cliente, spiegare in modo ancora più chiaro gli aspetti legati al pagamento e al rifornimento dei prodotti, e inviare comunicazioni di sollecito solo dopo un primo contatto telefonico e non in modo automatico. 

Sono riuscita a portare avanti questo progetto perché ho avuto la possibilità di avere al mio fianco un team cross funzionale composto dai responsabili di funzioni diverse (servizio clienti, amministrazione, IT): ciò ha permesso di coinvolgere e responsabilizzare persone con competenze e punti di vista differenti, agire da subito, iniziare ad abbattere i silos e velocizzare il processo decisionale. Era la prima volta che lavoravano in autonomia, analizzando, progettando, sviluppando, testando e concludendo un progetto entro tempi definiti – puoi quindi immaginare la gioia e la soddisfazione.

Qual è il tuo problema più grande nella relazione con i clienti?

Come hai letto nei miei due case study, un percorso di customer experience management è strettamente correlato ai risultati economici – sia che si tratti di clienti potenziali sia che siano clienti acquisiti. Qual è il tuo problema più grande che hai nella relazione con i clienti? Parliamone.