Nella Logistica molti danno un servizio scadente e chi decide di fare diversamente ha un vantaggio enorme. Ecco un case study italiano di customer experience.
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Quando il Customer service manca e la reputazione parla al posto tuo
Nella Logistica il servizio al cliente entra in gioco quando qualcosa va storto: una spedizione in ritardo, un pacco danneggiato, un’informazione che non arriva, un indirizzo sbagliato. In quel momento, chi risponde rappresenta sia la tua azienda sia quella del committente che ti ha affidato i suoi clienti.
Nell’impresa protagonista di questo case study sulla customer experience chi rispondeva erano persone di buona volontà, senza formazione specifica sul servizio al cliente e senza strumenti e processi adeguati. Le richieste arrivavano su Outlook, sulle email personali e senza la possibilità di essere tracciate. L’arretrato cresceva ogni giorno e i clienti esprimevano la loro insoddisfazione online e via PEC. E i committenti – quelli che affidano le loro spedizioni e i loro clienti – iniziavano a fare domande scomode.
Nella Logistica, perdere la fiducia di un’azienda cliente significa perdere contratti. E i contratti che non arrivano perché qualcuno ha risposto male a un’email di tracciamento non compaiono in nessun report.
Un’azienda di Logistica con tre brand e un Customer service da costruire
L’azienda opera nella Logistica in Italia con tre brand distinti, ciascuno con una tipologia di cliente e un livello di complessità diversi. Al momento del mio ingresso il team dedicato al servizio era composto da due persone in ufficio e da una che gestiva i social quando il centralino glielo permetteva. Lo chiamavano Call center.
La situazione dei tre brand era questa: il primo era gestito in modo abbastanza stabile dal team, con tutti i limiti di una struttura improvvisata. Il secondo era in capo a Operations, che aveva come priorità la rete di partner logistici sul territorio, non il cliente finale, e questo generava lamentele, giri lunghi di pratiche e sovrapposizioni continue. Il terzo brand aveva fatto un tentativo l’anno precedente che si era rivelato difficile da gestire: l’azienda voleva rientrare su quel mercato, ma questa volta con le basi giuste.
Tre situazioni, tre urgenze diverse, due persone e mezza. Il punto di partenza era chiaro.
Da zero a operativo in quattro mesi: cosa ho fatto e in quale ordine
Ho iniziato dall’ascolto: collaboratori, responsabili, processi esistenti, partner. Solo dopo ho toccato qualcosa. È una regola che mi sono data in ogni progetto consulenziale di questo tipo: prima capire come funziona il sistema, poi decidere dove e come intervenire.
Il primo nodo era il sito web. I clienti cercavano un modo per contattare l’azienda e si scontravano con numeri inattivi, indirizzi email obsoleti, orari sbagliati. Ho rimappato tutti i punti di contatto digitali, corretto gli errori e riprogettato alcune sezioni, integrato i siti con una piattaforma di ticketing omnicanale dedicata per ciascun brand e introdotto una knowledge base con FAQ per permettere al cliente di trovare la risposta in autonomia, anche fuori dagli orari lavorativi. Un bot basato sull’IA generativa ha completato il presidio digitale.
Nel settore delle spedizioni l’attenzione operativa tende a concentrarsi sui partner di rete, corrieri, centri di distribuzione e agenti sul territorio. È lì che si misura la performance, è lì che si gestisce l’operatività quotidiana. Il cliente finale entra in scena quasi sempre quando qualcosa non è filato liscio. Spostare il focus, anche solo in parte, verso chi riceve il servizio richiede un cambiamento culturale che va costruito insieme all’organizzazione, non imposto dall’esterno. Per facilitare questa transizione ho contribuito alla selezione di una nuova figura con esperienza diretta nel Customer service, qualcuno che portasse quella cultura del cliente che l’organizzazione stava costruendo.
In parallelo ho lavorato sui canali interni: mappatura di tutti gli indirizzi email attivi, definizione delle modalità di lavoro, gerarchia nell’assegnazione delle richieste, creazione di dashboard di monitoraggio per tenere sotto controllo l’arretrato, suddiviso per brand, e le telefonate gestite da ogni collaboratore.
La formazione delle persone è avvenuta insieme agli strumenti. Ho lavorato sulla comunicazione scritta e orale, sulla gestione delle casistiche critiche e sulla conoscenza di tutti i servizi in collaborazione a Operations. I tre brand sono andati live con la piattaforma di ticketing in momenti diversi: una scelta deliberata perché volevo permettere ai Customer service specialist di adattarsi gradualmente senza essere travolti da tutto insieme.
Una business unit dedicata alle aziende clienti: vantaggi e risultati
Tra i tre brand c’era una distinzione importante che andava presidiata in modo separato: i clienti business, ovvero le aziende committenti che affidano le loro spedizioni e i loro clienti finali. Fino a quel momento le loro richieste venivano gestite dall’area Customer service, dall’area Operations e dall’area IT, in base a come si erano sedimentate nel tempo le relazioni personali, le abitudini e i rapporti storici. Ognuno gestiva la propria fetta, ma nessuno aveva il quadro completo. Mancava una figura dedicata, e andavano progettati i processi specifici per questa tipologia di cliente, senza i quali non avremmo nemmeno avuto una reportistica completa, aggiornata e precisa.
Ho quindi proposto al vertice aziendale di creare una business unit dedicata: un unico punto di contatto per tutte le aziende clienti nelle loro interazioni con la sede. Abbiamo mappato i clienti e i flussi insieme a Operations e IT, definito i processi di escalation, creato una welcome email per presentare la nuova organizzazione ai nuovi clienti e a quelli già esistenti, e formato la persona di riferimento sulla gestione delle casistiche specifiche.
Come strutturare il Customer service B2B nella Logistica
Per strutturare il Customer service B2B nella Logistica servono tre elementi: una o più figure dedicate con processi chiari, un sistema di escalation che coinvolga Operations e Commerciale e un unico punto di contatto per tutte le interazioni con le aziende clienti. Senza questi tre, ogni richiesta finisce dove capita e da chi urla di più.
Il risultato più tangibile del progetto è stato questo: le aziende clienti sapevano a chi rivolgersi e noi sapevamo chi rispondeva a cosa. Una struttura dedicata è anche un segnale verso l’esterno, perché, per un’impresa che valuta se affidarti i suoi clienti, sapere che esiste un referente stabile e dei processi chiari può essere l’elemento che la porta a scegliere te. La business unit era quindi anche un segnale commerciale importante: “Siamo strutturati, abbiamo qualcuno dedicato a voi, potete crescere con noi”. Era sia un miglioramento operativo interno sia una leva per acquisire nuovi contratti e consolidare quelli esistenti.
Una proposta che l’azienda non aveva ancora considerato. È spesso lì, in quello spazio tra l’operatività e la visione del cliente, che il mio lavoro porta qualcosa in più.
Lavorare con chi non ha mai visto un consulente dall’interno
Ogni percorso consulenziale e formativo ha un momento in cui capisci cosa stai affrontando e in questo caso è arrivato durante una riunione con il vertice di Operations, poco dopo che le fondamenta base del reparto erano state costruite.
Ogni volta che ci penso mi viene in mente lo steward di un volo che ho preso durante una trasferta di lavoro. Eravamo in fase di atterraggio e l’aereo aveva appena toccato terra. A un certo punto lui accende il microfono e dice: “Mi dispiace deludere le vostre aspettative, ma non abbiamo ancora raggiunto la posizione per sbarcare”. Mi giro perché non capisco e vedo delle persone in piedi. Lo steward aveva trovato un modo garbato, ironico e al tempo stesso autorevole per ricordare che le regole esistono e che si seguono.
Ho adottato lo stesso approccio quando, anche dopo aver definito che tutte le interazioni con i clienti dovevano passare dal Customer service, Operations continuava a rispondere in autonomia alle email o a gestire le call con le aziende clienti senza coinvolgere nessuno del Customer service. Nessuna accusa, nessuna discussione accesa. Solo il ricordo, ripetuto con fermezza, che le regole del gioco erano cambiate e che il cambiamento aveva una logica precisa.
L’azienda non aveva mai lavorato con un consulente operativo presente in modo continuativo e ci vuole tempo perché le persone capiscano che il ruolo esiste per supportarle e lavorare meglio, non per controllarle.
I risultati: piattaforma operativa, team formato, processi stabili
In quattro mesi il Customer service era operativo su tutti e tre i brand, con una sequenza deliberata che aveva permesso alle persone di adattarsi gradualmente. La piattaforma di ticketing era attiva, la knowledge base funzionante, il bot IA in produzione, i siti riprogettati in tutti i punti di contatto con il cliente. Per la prima volta l’azienda aveva una reportistica sul livello di servizio – ticket, arretrato, telefonate, soddisfazione del cliente – suddivisa per brand e aggiornata in tempo reale. E aveva un Manuale interno del Customer service con i processi definiti per ogni reparto coinvolto: IT, Amministrazione, Operations, rete di partner nazionale.
C’era però un nodo che il progetto aveva portato in superficie e che l’azienda aveva scelto di non affrontare: il Customer service era rimasto nell’organigramma sotto Operations. Una scelta organizzativa che aveva conseguenze concrete, come le numerose call con le aziende clienti che continuavano a essere gestite senza coinvolgere il team e alcuni problemi con i partner che venivano trattati come dati operativi invece che come segnali sul cliente. Ho scritto di questa dinamica in un articolo dedicato, perché è una delle situazioni più comuni nelle imprese di servizi: Customer care in organigramma: dove e perché. L’articolo spiega che il Customer care ha un potenziale strategico, ma non lo esprime finché è schiacciato sotto la logica di Operations.
Il lavoro fatto era solido e l’organizzazione c’era. Quello che mancava era la volontà di cambiare dove quel reparto stava nell’organigramma. La resistenza non era malevola, ma era l’espressione di chi non aveva ancora gli strumenti per capire perché quella separazione di ruoli fosse necessaria.
Creare un Customer service da zero nella Logistica: quando è il momento giusto
Nel mondo delle spedizioni c’è quasi sempre qualcuno che gestisce già i clienti, ma spesso la relazione è distribuita tra più reparti e affidata a persone storiche che hanno imparato sul campo, senza processi scritti e senza essere abituati a misurare quello che succede.
C’è un’altra dinamica comune: chi gestisce i clienti ragiona in termini di SLA e performance operative. Sa se la spedizione è arrivata in tempo e se il partner ha rispettato i KPI. Ma non ha gli strumenti né spesso la formazione per capire come quella spedizione è stata vissuta dal cliente che la aspettava. I dati sono su sistemi diversi, spesso senza un CRM o una piattaforma di ticketing che aggreghi tutto in un unico posto. Il disservizio esiste, ma non è tracciato come tale. E quello che non tracci, non lo risolvi.
Perché il Customer service è fondamentale nella Logistica
Nella Logistica il Customer service è il primo e spesso unico punto di contatto tra la tua azienda e il cliente finale quando qualcosa va storto. È il presidio che trasforma un disservizio in una relazione mantenuta e una relazione mantenuta in un contratto rinnovato. Con la crescita dell’e-commerce, ogni spedizione è diventata parte dell’esperienza del brand del committente: chi gestisce bene il cliente finale rafforza chi vende. E chi risponde con competenza e tempestività costruisce la reputazione che porta nuovi contratti.
Circola una convinzione diffusa in questo settore: molti danno un servizio scadente, quindi è accettabile farlo anche noi. Basta che apri qualsiasi sito di recensioni online per trovarne conferma: valutazioni tra 1 e 2 stelle sono la norma. È una trappola mentale comoda: nel confronto con i competitor, il servizio scadente diventa lo standard accettabile. Ha senso continuare così o vogliamo fare in modo diverso?
A un certo punto iniziano sempre ad arrivare segnali difficili da ignorare: un’azienda cliente che vuole sapere come gestisci il servizio, una recensione online che racconta qualcosa che non sapevi, o un partner che segnala un problema che nel tuo sistema non esiste perché nessuno lo traccia. Costruire un Customer service strutturato non significa buttare via quello che c’è, ma chiederti dove vuoi essere tra uno, tre o cinque anni e iniziare a costruire oggi ciò che ti serve per arrivarci. Significa dare una forma solida a quello che già esiste.
Il momento giusto per strutturarlo non è quando sei in crisi, è prima. Quando hai ancora il tempo di farlo con metodo, senza pressione, senza dover correggere l’emergenza mentre gestisci l’operatività e con le persone che hai – prima che, demotivate o sfinite, se ne vadano. Più aspetti, più ti costa risolverlo.
Il servizio al cliente che costruisci oggi è la reputazione di domani
Nella Logistica la fiducia la guadagniamo consegna dopo consegna e la perdiamo in un reclamo gestito male, in un’email senza risposta o in un cliente che non sa a chi rivolgersi. Con la crescita dell’e-commerce il cliente finale è diventato il giudice di un’esperienza che coinvolge tutta la filiera, non solo del corriere che suona il campanello. E quella valutazione, pubblica e permanente, ricade sull’azienda che ha gestito la spedizione.
Creare un Customer service nella Logistica è una risposta a quello che sta già succedendo e non più un investimento per il futuro. Sono certificata a livello internazionale in ambito customer experience e lavoro in modo indipendente con le imprese da oltre dieci anni, anche nel settore dei servizi e della Logistica. Scrivimi per capire insieme da dove partire.
Se vuoi prima capire come lavoro, Perché scegliermi racconta il metodo e i principi che guidano ogni progetto. Un percorso di Customer experience management permette di avere una struttura che regge nella quotidianità e anche quando i volumi crescono.