Il commerciale può diventare il primo alleato quando migliori l’esperienza del cliente in modo serio. Se capisce che il tuo lavoro serve a quello che ha costruito.
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Quando la customer experience incontra la forza vendita
“Secondo te, il cliente è del commerciale o dell’azienda?” è la domanda che ho posto alcune settimane fa alla responsabile amministrativa di un’azienda con cui sto collaborando. Stavamo per salutarci alla fine della call in cui volevo ascoltare il suo punto di vista sulle difficoltà con i colleghi dei negozi nella relazione con il cliente.
Lei ha prima fatto una pausa titubante, poi mi ha risposto che sì, ci avrebbe pensato, aggiungendo con un sorriso che avrebbe chiesto anche a suo figlio, dato che aveva iniziato da poco a lavorare proprio come commerciale in un’azienda lì vicina.
In questo articolo esploro uno degli aspetti più delicati della customer experience: il rapporto tra forza vendita, gestione della relazione e “proprietà” del cliente in azienda.
Le radici della tensione
Partiamo analizzando quali sono le radici di questa tensione.
La domanda “il cliente è del commerciale o dell’azienda?” sembra riguardare la gestione operativa del cliente, ma è qualcosa di più profondo: è una domanda su chi detiene il controllo della relazione, e quindi su chi ha potere dentro l’azienda.
Il commerciale lo sa benissimo, ed è per questo che resiste. Quella relazione l’ha costruita lui, nel tempo, con telefonate, pranzi, favori, promesse mantenute, soluzioni trovate all’ultimo momento, problemi risolti prima che diventassero reclami. È sua. Chi si occupa di customer experience guarda la stessa cosa e vede un patrimonio di conoscenza che appartiene all’azienda, e che dovrebbe essere condiviso, tracciato e reso accessibile.
C’è poi una differenza di sguardo che rende questo dialogo difficile. Il commerciale pensa in termini di relazione singola, obiettivo a breve, target da raggiungere e in quel perimetro è spesso efficace. Chi lavora sulla CX guarda schemi ricorrenti, esperienza aggregata, lungo periodo, e vede cose che il commerciale non può vedere dalla sua posizione. È qualcosa di più di un conflitto di interessi, è proprio un conflitto di prospettiva: parlano della stessa cosa usando misure diverse e faticano entrambi a riconoscere che l’altro sta guardando una parte di realtà che loro non vedono.
E infine c’è una terza cosa, forse la più sottile. Il commerciale bravo costruisce una sua versione dell’esperienza del cliente, che il più delle volte, soprattutto nel B2B, è migliore di quella aziendale. Conosce il cliente, lo chiama prima che si lamenti, risolve in modo informale, intercetta bisogni latenti, stabilisce un rapporto personale. Funziona. Quindi quando arriva qualcuno che vuole sistematizzare, lui vede qualcuno che vuole smontare qualcosa che già funziona. E ha le sue ragioni.
Spesso chi si occupa di customer experience conosce poco il mondo commerciale, entra con schemi e strumenti pensati altrove e chiede di cambiare qualcosa che, nel suo modo approssimativo e informale, funzionava. Il commerciale lo sente subito e resiste.
ll commerciale, il cliente e la gestione della relazione in azienda
Fin qui ho parlato di cause e dinamiche di potere. Queste dinamiche hanno una faccia quotidiana, fatta di comportamenti che, se lavori in azienda, forse riconoscerai.
In molte imprese si dà per scontato che il commerciale, siccome è a contatto con il cliente, sappia cosa vuole e che la relazione che costruisce sia per definizione positiva. E in parte è vero. Ma quante volte spinge per chiudere invece di ascoltare? Quante volte si fa sollecitare perché si è dimenticato? Quante volte promette qualcosa che poi resta lettera morta, scaricando il problema su chi viene dopo? Lui direbbe che è la pressione sui numeri a portarlo lì, che il mercato non aspetta, che nessuno in azienda capisce cosa significhi stare fuori ogni giorno a vendere e a sistemare gli errori e le dimenticanze dei colleghi della sede. E anche questo ha un peso.
C’è poi una questione che ha a che fare con la conoscenza. Il commerciale è spesso l’unico a sapere come stanno le cose con il cliente, tiene per sé le informazioni o le centellina, ignora il CRM o lo usa male, e il resto dell’azienda naviga a vista: è come se i contatti dei clienti restassero scritti a mano in un’agenda personale, chiusa in un cassetto, invece che nel CRM comune. Si lamenta che gli altri reparti capiscano poco le esigenze del mercato, il che è difficile da contestare, ma fa poco per colmare quella distanza. La mantiene, anzi, perché quella distanza è la sua rendita di posizione. Dal suo punto di vista, però, ha costruito qualcosa di prezioso da solo, spesso senza supporto, e condividerlo, con il rischio che venga compromesso o male interpretato, non gli sembra un gran affare.
E ora arriviamo all’aspetto più delicato, che riguarda il vertice. Quando un commerciale detiene il 20 o il 30% del fatturato, il titolare smette di gestirlo e inizia a temerlo. Evita di chiedergli di cambiare, abbandona il tema del CRM, lascia intatto il suo modo di lavorare e preferisce evitare il rischio. E così il problema si cristallizza, e l’esperienza del cliente continua a dipendere da una sola persona, con tutto ciò che questo comporta.
Il cliente è dell’azienda ma il commerciale è un alleato prezioso
Qualche settimana dopo ho rivisto la responsabile amministrativa. È stata lei a ricordarmi che mi doveva una risposta. “Il cliente”, mi ha detto, “è dell’azienda, lo dice anche mio figlio”.
Sono d’accordo. E credo che lavorare sull’esperienza del cliente sia una delle leve più concrete che un’impresa abbia oggi per ridurre i costi, recuperare marginalità e costruire relazioni che reggano nel tempo. La customer experience è responsabilità e risultati, non una questione di tono giusto, survey, customer journey map o touchpoint curati. E i risultati interessano a chi fa impresa molto più di quanto si pensi, spesso più del fatturato che un singolo commerciale porta a fine mese.
Il commerciale che ha costruito relazioni solide è esattamente la persona che può diventare il primo alleato quando lavori sull’esperienza del cliente in modo serio. Se capisce che il lavoro serve a dare più valore e più stabilità a quello che ha costruito, senza smontarlo, cambia prospettiva.
Se sei un imprenditore, probabilmente hai riconosciuto qualcuno. Se sei un commerciale, forse hai riconosciuto te stesso, almeno in parte. Se lavori in azienda e cerchi di migliorare l’esperienza del cliente, sai già quanto sia difficile muoversi in questo equilibrio.
La domanda che mi faccio sempre, prima di entrare in un progetto, è: da dove si comincia, senza rompere quello che già funziona?
Conosco questo nodo da dentro
Ho lavorato per anni in aziende commerciali e manifatturiere, in ruoli di responsabilità sulla relazione con il cliente, vendite, mercati esteri, Customer service, After sales e ho vissuto entrambe le prospettive: quella di chi costruisce la relazione con il cliente e quella di chi cerca di renderla un patrimonio dell’azienda. Se ti sei riconosciuto in quello che hai letto, c’è un tema collegato che vale la pena affrontare: quando il fatturato va bene ma la conoscenza dei clienti non è ancora tua.
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