Soddisfare il cliente finale privato o proteggere i rivenditori? Un’azienda manifatturiera nella moda non ha dovuto scegliere: -34% sui tempi dei resi, partner wholesale alleati.
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Gestione resi clienti e negozi multibrand: trovare l’equilibrio
Gestire i resi di prodotti acquistati tramite negozi multibrand è un equilibrio delicato che richiede un approccio di Customer experience management. Come fa un’azienda manifatturiera a ridurre del 34% i tempi dei resi per riparazione, soddisfare i consumatori finali e i partner wholesale, senza scavalcare nessuno?
In questo articolo ti racconto un progetto reale in una delle fasi più delicate del viaggio del cliente: la gestione dei resi. Se dico “gestione dei resi”, la prima parola che di solito viene in mente è “costi“. Eppure, dietro ogni reso c’è molto di più: c’è la relazione tra te e i tuoi clienti finali, c’è la fiducia dei tuoi rivenditori, c’è il tuo brand.
Immagina di lavorare in un’azienda abituata a vendere solo attraverso rivenditori. Un po’ alla volta cominciano ad arrivare telefonate, email e messaggi dai clienti finali privati, tutti con una richiesta comune: vogliono sostituire, modificare o riparare un prodotto acquistato mesi (o anni) fa in un negozio multibrand. Come definiresti questo rapporto a tre? Cammini su un filo sottile: da un lato hai il multibrand, che ti ha garantito negli anni un buon fatturato e che teme di essere scavalcato, dall’altro il consumatore, che sempre di più si aspetta un contatto diretto con te, il brand. Un passo falso e rischi di perdere la fiducia di chi ti porta ordini da anni.
Articolo originario del 21 agosto 2021 e aggiornato il 24 aprile 2026.
Il contesto: azienda manifatturiera moda retail e wholesale
Facciamo un passo indietro. L’azienda in questione è una realtà manifatturiera del settore moda, oltre 100 milioni di fatturato, anni di rapporti consolidati con rivenditori multibrand a livello internazionale. Fino a ieri, tutto filava liscio. Poi è arrivata l’espansione B2C con negozi diretti, e il Customer service ha iniziato a ricevere richieste che prima non gestiva: resi, riparazioni, sostituzioni. Tutte da clienti finali che avevano comprato tramite la rete wholesale.
La sfida: un Servizio clienti tra due fuochi
Ed è qui che la situazione è diventata insostenibile. Il Customer service si è trovato nel mezzo: clienti finali che chiedevano assistenza diretta, rivenditori che temevano di essere scavalcati, processi interni inesistenti. La gestione dei resi è diventata critica su più livelli:
- i consumatori percepivano il brand distante e inaffidabile
- i prodotti rientravano per motivi diversi, ma non c’era una categorizzazione chiara
- il Customer service non era aggiornato in tempo reale
- Logistica, Produzione e Qualità non avevano procedure condivise
- i rivenditori si sentivano scavalcati.
Quanto costa un processo di resi che non funziona
Ogni reso che rimane settimane in azienda genera costi nascosti: spazio magazzino occupato, spedizioni multiple, ore del Customer service in telefonate per capire “a che punto siamo”, rivenditori che chiamano per sollecitare. E il rischio più grosso? Un partner wholesale scontento che riduce gli ordini del 20-30% senza dirti perché. Quello non lo vedi subito, ma lo senti sul fatturato sei mesi dopo.
La soluzione: tre team per ricostruire il processo dei resi
Da dove si parte quando il problema tocca più reparti? Dalle persone. Abbiamo lavorato mentre i resi continuavano ad arrivare ogni giorno, senza fermare l’operatività. Abbiamo ascoltato clienti finali privati, rivenditori e tutti i reparti coinvolti, analizzato il customer journey e mappato ogni fase del reso.
Poi abbiamo creato tre team interfunzionali, ognuno con un obiettivo preciso:
- Customer service + Vendite wholesale: riscrivere il processo resi coinvolgendo i rivenditori, responsabilizzandoli senza farli sentire esclusi
- Customer service + Qualità: categorizzare i resi e definire procedure chiare con tempi di analisi condivisi
- Customer service + Marketing: semplificare la prima esperienza di contatto omnicanale per chi vuole gestire un reso.
Come abbiamo lavorato: tre team, tre priorità
Team Customer service e Qualità
Primo obiettivo: mettere ordine nel caos dei resi. Reso per difettosità, reso per riparazione, reso per sostituzione: ogni tipologia aveva bisogno di una categorizzazione chiara. Insieme hanno definito modalità e tempi di analisi dei prodotti rientrati, con un principio guida: rispettare le aspettative sia del cliente finale privato sia del rivenditore. Nessuno doveva restare in attesa senza sapere quando e come sarebbe stato risolto il suo problema.
Team Customer service e Marketing
Qui la criticità era evidente: troppi canali, tutti disallineati. Centralino, form del sito, contatti diretti in store. Il cliente che voleva gestire un reso non sapeva dove andare e, quando ci provava, si trovava in un labirinto. Quanti touchpoint aveva a disposizione? Troppi. Abbiamo semplificato e creato un percorso chiaro, con canali allineati e relazione più fluida fin dall’inizio.
Team Customer service e Vendite wholesale
La sfida più delicata. Ridefinire il processo resi con i rivenditori multibrand senza farli sentire scavalcati richiedeva equilibrio. Abbiamo coinvolto attivamente i partner, responsabilizzandoli su ogni fase. I negozi hanno smesso di sentirsi in competizione e sono diventati alleati nella stessa promessa al cliente.
Prima e dopo: come è cambiata la gestione dei resi
Cosa è cambiato concretamente in sei mesi? Te lo mostro area per area.
Processo resi
Prima: frammentato, senza categorizzazione chiara. Dopo: definito e condiviso tra tutti i reparti.
Comunicazione con i negozi
Prima: poco chiara, percepita come bypassata. Dopo: condivisa, i rivenditori si sentono parte attiva.
Primo contatto cliente finale
Prima: disallineato e confuso tra canali. Dopo: semplificato, chiaro e fluido.
Soddisfazione clienti finali
Prima: numerose lamentele. Dopo: feedback positivi costanti.
Tempo medio di permanenza resi
Prima: misurato all’avvio del progetto. Dopo: -34% rispetto al periodo iniziale.
Clima interno nel Customer service
Prima: stress e sovraccarico da attività ripetitive. Dopo: maggior serenità e focus su attività a valore.
I risultati: numeri e cambiamento culturale
Ecco cosa è successo dopo sei mesi dall’implementazione del nuovo processo resi.
Il risultato più tangibile: -34% sui tempi di permanenza per il 68% dei prodotti resi per riparazione. A livello di impatto diretto abbiamo ridotto i costi logistici e produttivi, ma soprattutto abbiamo soddisfatto i clienti finali e i negozi, che non aspettavano più settimane senza notizie certe e affidabili. Meno tempo in azienda per ogni reso vuol dire magazzino liberato, meno spedizioni, ore di Customer service recuperate. Ma il vero valore sono i rivenditori wholesale che ordinano con più fiducia.
I numeri raccontano solo una parte della storia, perché il cambiamento è stato anche culturale:
- processi chiari, finalmente. Ogni reso aveva un percorso tracciato, condiviso da tutti i reparti. Ogni collaboratore sapeva cosa fare e, ancora più importante, perché farlo. Niente più telefonate tra reparti per capire “chi deve occuparsene”
- cliente finale soddisfatto. Le email e le telefonate di apprezzamento sono diventate la nuova normalità. Prima erano rare, dopo sono diventate costanti. Il brand distante? Non più.
- Customer service più sereno. Il team si è liberato da attività ripetitive che consumavano energie. Tempo recuperato, focus su attività a valore. Meno stress, più qualità
- rivenditori alleati, non esclusi. La rete wholesale ha smesso di percepire il Customer service come un competitor e ha iniziato a vederlo come un alleato. Stessa cosa per i negozi diretti: tutti hanno sentito di far parte dello stesso processo.
Come lavoro: ascoltare prima di agire
Quando arrivo in azienda per un progetto di customer experience, la prima cosa che faccio è ascoltare. Clienti finali, Customer service, venditori, Logistica. È da lì che capisco davvero cosa non funziona e cosa possiamo migliorare insieme. In questo progetto sulla gestione dei resi dei clienti, il risultato più evidente è stato proprio questo: il passaggio da un processo frammentato a una squadra che lavora compatta.
Uno dei momenti che ricordo con più chiarezza è la reazione che hanno avuto le persone che lavoravano in Produzione quando, per la prima volta, abbiamo parlato del consumatore finale, di chi era, cosa si aspettava, come viveva il momento del reso. In un’azienda costruita sul wholesale, il cliente privato è spesso una figura astratta, quasi estranea e talvolta scomoda. Vederlo prendere forma, con aspettative reali e una storia precisa, ha acceso qualcosa in quelle persone. Come quando entra la luce in una stanza che era sempre rimasta in penombra: improvvisamente vedi i dettagli, capisci dove mettere le mani, e ti viene voglia di farlo bene perché è la tua azienda, e quel cliente sta comprando qualcosa che tu hai contribuito a costruire.
Gli errori più comuni e costosi che vedo in progetti come questo
Cosa succede quando un’azienda prova a sistemare da sola la gestione dei resi con i rivenditori? Vedo spesso gli stessi tre errori.
1. Partire dal processo, non dalle persone
L’errore classico: “Facciamo una procedura nuova e la mandiamo in giro”. Poi nessuno la segue. Perché non hai ascoltato chi deve applicarla. Il Customer service continua a fare come prima, i rivenditori non capiscono cosa è cambiato, il cliente finale non vede differenze. Hai perso tempo e credibilità interna. E poi? Tre mesi bruciati a scrivere procedure che nessuno applica. Tempo tuo, tempo del team, zero cambiamenti. E intanto i resi continuano a bloccare il magazzino con i rivenditori che si lamentano.
2. Non coinvolgere i rivenditori da subito
Pensi: “Prima sistemiamo il processo interno, poi parliamo con i rivenditori”. È un errore, perché, quando vai da loro con il processo già fatto, lo percepiscono come un’imposizione e si chiudono. E tu hai costruito un sistema che sulla carta funziona, ma che nella pratica si scontra con la resistenza di chi dovrebbe applicarlo. Cosa succede di solito? Che un rivenditore storico ordina il 20% in meno nel trimestre successivo, perché, anche se non te lo dice esplicitamente, sente che lo stai escludendo. Un partner, che fattura 200k all’anno e riduce del 20%, sono 40k che perdi senza capire perché.
3. Credere che basti una riunione tra reparti
“Facciamo un incontro tra CS, Logistica e Qualità, ci mettiamo d’accordo e partiamo”. Purtroppo i silos aziendali non si abbattono in una call. Servono facilitazione, obiettivi chiari per ogni reparto, linguaggio comune, follow-up strutturati. Senza questo, il rischio che corri è che dopo due settimane ognuno torni a fare come prima, alle vecchie abitudini. Hai bruciato credibilità interna (“l’ennesima riunione inutile”) e sprecato giorni di lavoro di più persone. Nel frattempo, i resi restano bloccati e il problema peggiora.
Riflessioni: il cliente è dell’azienda intera
Se lavori nel Customer service, quante volte ti sei sentito dire: “Ti ho fatto un favore occupandomi di questo cliente”? Come se la soddisfazione del cliente fosse solo un tuo compito, un tuo problema da risolvere.
In questo progetto sulla gestione dei resi, la vera vittoria non è stata il -34% sui tempi. È stato vedere Logistica, Qualità, Marketing e Vendite sedere allo stesso tavolo e chiedersi: “Come soddisfiamo le esigenze del cliente finale senza perdere la fiducia del rivenditore?”. Quando un collaboratore della Qualità si preoccupa dei tempi di risposta al cliente, non solo della difettosità del prodotto, lì stai costruendo customer centricity. Quando le Vendite wholesale smettono di vedere il cliente finale come una minaccia e iniziano a vederlo come parte della stessa catena di valore, lì stai facendo cultura aziendale. Il cliente non è del Customer service. Il cliente è dell’azienda intera. E quando ogni reparto lo capisce, il cliente lo sente.
È questo il secondo pilastro del mio framework della customer experience: creare coerenza lungo tutto il viaggio del cliente, attraverso la collaborazione tra reparti. Logistica, Qualità, Produzione, Marketing e Vendite che lavorano compatti intorno alla stessa promessa. Un cambiamento che, una volta avviato, continua a crescere da solo, perché appartiene all’azienda, non al consulente.
Hai lo stesso problema nella tua azienda?
Quello che succede dopo la vendita (che sia una spedizione sbagliata, un’attesa troppo lunga, una telefonata difficile o un silenzio che dura troppo) è il momento in cui il cliente decide se tornerà o racconterà la sua esperienza ad altri. La maggior parte delle imprese lo lascia al caso o lo scarica su un Customer service che lavora da solo.
Il mio lavoro è strutturare quel momento perché diventi un ricordo positivo e non un costo da contenere. Sono Francesca Taddei, consulente certificata CCXP. Scrivimi per fissare una call conoscitiva di 30 minuti: parliamo della tua impresa e vediamo se c’è il terreno giusto per lavorare insieme.
Se vuoi capire come lavoro prima di scrivermi, leggi il mio approccio al Customer experience management nelle imprese italiane e le ragioni per scegliermi come consulente.