Chi si occupa della customer experience in azienda

Chi dovrebbe essere a capo della CX in azienda: un manager o un team? La soluzione che funziona meglio e dove dovrebbe stare nell’organigramma.

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Quando la customer experience è di tutti non è di nessuno

Un cliente che ha avuto un problema chiama la tua azienda. Il Commerciale lo ascolta e lo passa al Customer care, il Customer care verifica e lo rimanda alla Logistica, la Logistica risponde che dal loro lato tutto è in ordine. Il cliente smette di chiamare, e smette di comprare. Ogni reparto ha fatto la sua parte, l’insieme però è rimasto scoperto, perché nessuno aveva il compito di guardarlo.

Questo succede quando la customer experience viene trattata come una responsabilità condivisa senza che qualcuno abbia il mandato di coordinarla: sulla carta è di tutti, nella pratica diventa di chi capita.

Jeannie Walters, consulente e formatrice internazionale specializzata in customer experience e CCXP, descrive questo meccanismo così: “Quando la responsabilità della customer experience è di tutti, rischia di non essere di nessuno”.

I dati di Forrester, società di ricerca tra le più seguite a livello internazionale nel campo del marketing e della customer experience, raccontano la stessa storia con i numeri: nel 2025 il 21% dei brand ha peggiorato la propria customer experience e solo il 6% è riuscito a migliorarla, in un periodo in cui molte aziende hanno aggiunto ruoli e risorse dedicati proprio alla CX.

C’è qualcosa che non torna tra quello che le aziende credono di fare, il “ce ne occupiamo tutti”, e il risultato che questi dati raccontano. È da questo buco che partiamo.

Le quattro configurazioni per gestire la customer experience in azienda: Chief Customer Officer, CX Manager, Team trasversale, CX Manager e team trasversale

Le figure che si occupano della customer experience

Partiamo da chi presidia la customer experience in azienda. Le situazioni più comuni sono di solito queste tre:

1. Chief Customer Officer

La prima è il Chief Customer Officer (CCO): una figura di governance senior con riporto diretto al CEO e autorità trasversale sui reparti.

A differenza del Customer experience manager, il CCO ha il peso istituzionale per intervenire sulle priorità di più funzioni – Vendite, Prodotto, Operations, Customer care – senza dover chiedere permesso a ciascun responsabile. Il suo sguardo è sull’intera esperienza del cliente, non su un pezzo di essa. Poche aziende hanno questa figura e quelle che ce l’hanno hanno di solito già attraversato anni di lavoro sulla cultura del cliente, con un vertice che ha deciso di darle una voce al tavolo delle decisioni.

2. Customer experience manager

La seconda figura è il Customer experience manager: la più diffusa. Anche quando ha una funzione propria dedicata alla customer experience, raramente ha lo stesso peso istituzionale del CCO: nelle aziende italiane, quando questo ruolo esiste, è quasi sempre incardinato in un altro reparto, come Customer care, Marketing o Qualità. Coordina iniziative, misura l’esperienza, lavora con i colleghi di altre funzioni. Idealmente riporta direttamente al CEO: ha la visione per guardare l’intera esperienza e l’autorità per coordinarsi con reparti diversi senza dipendere dalle priorità di uno solo.

Se vuoi capire nel dettaglio cosa fa e quali competenze richiede, ho dedicato un articolo specifico e lo trovi qui: Customer experience manager: cosa fa.

3. Team trasversale

La terza è il team trasversale: persone di reparti diversi che collaborano sulla customer experience senza una figura dedicata. Quando c’è allineamento tra i responsabili funziona, ma quando ognuno porta avanti le priorità del proprio reparto, è un tavolo dove tutti partecipano e nessuno prende appunti. Che è la stessa logica di Commerciale, Customer care e Logistica nell’apertura: ognuno fa la sua parte, ma il passaggio tra le parti resta scoperto.

Qual è la soluzione migliore?

La soluzione che vedo funzionare meglio è un Customer experience manager che coordina un team trasversale. La propongo nelle aziende con cui lavoro, perché, quando c’è, decide se il viaggio del cliente viene seguito o lasciato a metà.

Il motivo per cui funziona è strutturale. La customer experience attraversa ogni reparto, e chiedere a ogni reparto di gestirla per conto proprio produce esattamente la situazione descritta nell’apertura, quando il cliente passa da un reparto all’altro senza che nessuno tenga il filo. Il CX manager porta la visione d’insieme e il metodo; il team trasversale porta la conoscenza operativa di ogni funzione, quella che si accumula stando dentro i processi ogni giorno. Da solo, nessuno dei due basta. È come chi disegna un mosaico e sa già come apparirà quando sarà completo, mentre altri posano le tessere una per una: il disegno esiste nella testa di qualcuno prima ancora che esista nel marmo.

Jeannie Walters chiama questo approccio CX Center of Excellence: il team CX si occupa di mettere ogni reparto nelle condizioni di gestire l’esperienza del cliente, dotandolo degli strumenti, delle metodologie e delle competenze per riuscirci. In questo modo il coordinamento è centralizzato e l’esecuzione è distribuita. Questa combinazione funziona solo se il CX manager ha il mandato reale per coordinare, non solo per proporre. Ed è qui che le cose, nelle aziende italiane, si complicano.

Vediamo ora dove si trovano i CX manager a livello di organigramma, per capire perché il mandato di governance è così difficile da costruire.

In quale reparto lavora chi è a capo della customer experience

Se cerchi in dieci aziende diverse dove sia collocato il Customer experience manager, trovi dieci risposte diverse. In una è nell’IT. In un’altra sta nel Marketing. Da qualche parte riporta alla Direzione commerciale, e in qualche caso al Customer care. Non è un caso: riflette quanto ancora sia incerta, nelle organizzazioni, la risposta alla domanda “di cosa si occupa questa figura?”.

Una ricerca condotta da GetFeedback nel 2022 su 2.200 professionisti CX tra Stati Uniti ed Europa ha mappato questa dispersione: il 20% dei professionisti CX lavora nell’IT, il 13% è collocato in funzioni dedicate alla customer experience, il 12% nel Prodotto, l’11% nelle Vendite, il 10% nell’area di Supporto clienti.

In quale reparto lavora il Customer experience manager

Cinque reparti diversi. Stessa figura, mandati completamente diversi.

Quando un’azienda non ha ancora deciso cosa vuole fare con la customer experience, colloca chi se ne occupa dove c’è un posto libero, oppure dove il problema si fa sentire di più in quel momento. Così succede che la posizione non racconta tanto il ruolo quanto la priorità che quell’azienda aveva quando ha aperto la posizione.

Questa scelta di ripiego ha un costo diretto su chi ricopre il ruolo. XM Institute, nel suo rapporto sullo stato della customer experience del 2025, mostra che il 27% dei professionisti CX lavora con cinque o più team per gestire l’esperienza del cliente. Cinque team diversi, cinque agende diverse da allineare, partendo da una posizione che spesso non ha l’autorità per farlo. È uno dei dati che cito più spesso quando lavoro con le aziende, perché rende evidente una cosa che tutti vivono ma pochi dicono ad alta voce: la customer experience attraversa ogni funzione, e chi dovrebbe coordinarla spesso non ha l’autorità per farlo. Assegnare il ruolo senza dargli anche il mandato produce esattamente questo: un titolo sulla carta, e nessun potere reale di farlo funzionare.

E la collocazione, come vediamo subito, decide molto di più di quanto sembri.

Perché la posizione in organigramma cambia il ruolo del CX manager

Uno degli elementi cruciali è la collocazione organizzativa del Customer experience manager. Quando questa figura riporta a un dirigente che non è il Chief Customer Officer o il CEO, le priorità operative tendono a riflettere gli obiettivi del reparto a cui appartiene.

Mi spiego meglio. Un CX manager collocato nell’IT tende a misurare la CX con gli strumenti dell’IT: tempi di risoluzione, ticket chiusi, uptime dei sistemi. Uno collocato nel Marketing misura awareness, conversion, soddisfazione post-campagna. Uno nelle Vendite guarda retention e upsell. Ognuno misura quello che vede dal suo angolo e ottimizza per quello, ma il customer journey attraversa tutti questi reparti, uno dopo l’altro, e in questo modo nessuno lo segue per intero da un capo all’altro.

Lynn Hunsaker, che ha guidato per anni team di customer experience in aziende multinazionali, descrive questa distinzione in modo preciso: il ruolo di chi è a capo della CX non è risolvere direttamente i problemi dei clienti lungo i loro percorsi, ma mettere ogni reparto nelle condizioni di farlo. Hunsaker lo riassume così: il compito non era sistemare i viaggi dei clienti al posto delle funzioni aziendali, ma aiutarle a farlo da sole.

Chi ha un mandato operativo lavora dentro il processo: risponde alle emergenze, gestisce i ticket, risolve i casi. Chi ha un mandato di governance lavora sul processo: lo osserva dall’esterno, identifica dove si interrompe e crea le condizioni perché gli altri lo migliorino.

Quando la CX è collocata dentro un reparto con obiettivi funzionali, chi la guida acquisisce per forza di cose un mandato operativo. Le priorità del reparto che lo ospita diventano anche le sue, e il lavoro di governance rimane scoperto. Jeannie Walters, che osserva questo meccanismo nelle organizzazioni da vent’anni, lo descrive con un’immagine che molti riconosceranno: i team di CX finiscono per diventare un’isola nell’organizzazione. Vedono i problemi, ma non hanno il mandato per raggiungerli.

È la situazione che Todd Gorsuch, fondatore di Customer Science Group e consulente specializzato in CX governance, descrive in termini organizzativi: la responsabilità può essere condivisa, ma qualcuno deve rispondere del risultato. Quando non è chiaro chi, ognuno contribuisce secondo le proprie priorità e il risultato complessivo non è di nessuno. C’è una condizione che vedo ripetersi ogni volta che entro in un’azienda, qualunque sia la collocazione scelta per questo ruolo: senza una leadership convinta che la customer experience generi valore di business, e che lo dimostri con priorità e budget, anche il mandato meglio costruito sulla carta fatica a durare e ad affrontare le resistenze al cambiamento.

Se vuoi capire come riconoscere il mandato che hai o valutare quello che ti viene offerto prima di accettare, leggi Customer experience manager: hai il ruolo giusto?

Le domande che arrivano dopo

Chi entra nel ruolo di Customer experience manager si trova presto a fare i conti con quello che la teoria non anticipa: colleghi che faticano a capire perché questa figura dovrebbe avere voce su quello che fanno loro, aziende che riducono tutto a un questionario di soddisfazione e la distanza tra quello che ha studiato e quello che trova nella realtà italiana.

Ho raccolto le voci di chi ci lavora ogni giorno, in aziende come Generali, Volvo, PostePay, in una guida su come costruire questo ruolo nel concreto: Come diventare Customer experience manager.

Fonti: