Il 46% degli annunci di customer experience descrive mansioni operative e lontane dalla strategia. In quale profilo sei e come riconosci il ruolo giusto?
Argomenti
Stai facendo veramente customer experience?
Hai il titolo di Customer experience manager e ogni giorno gestisci soprattutto ticket, reclami e code di assistenza?
Il ruolo giusto di Customer experience manager lo riconosci da tre elementi: un mandato che attraversa i reparti, metriche legate ai risultati di business come NPS, customer effort e retention e l’autorità per decidere, oltre alla possibilità di proporre. Chi ha il titolo ma lavora solo su ticket, reclami e supervisione del team di supporto, ricopre nella pratica un ruolo di customer experience nel supporto clienti: una funzione operativa e utile, ma distinta dalla direzione strategica dell’esperienza del cliente.
Lo stesso titolo può nascondere ruoli completamente diversi. In un’azienda, il Customer experience manager progetta la strategia dell’esperienza del cliente, coordina i reparti, misura i risultati e ha il mandato per cambiare le cose. In un’altra, gestisce il Call center, risponde ai ticket e chiude i reclami. Stessa parola ma lavori che non si assomigliano.
La ragione è organizzativa: le aziende usano spesso “customer experience” nel titolo senza avere ancora ben chiaro cosa quel ruolo debba fare, e chi inizia si trova spesso a costruire il perimetro del lavoro mentre lo sta facendo. Michael Thompson, professore di CX alla IE School of Human Sciences & Technology di Madrid, nel 2018 ha analizzato 287 job description che includevano il termine “customer experience” nel titolo. Il 46% descriveva ruoli che nessuna definizione seria del termine avrebbe mai classificato come CX management. Da consulente per la customer experience, e leggendo quello che professionisti CCXP di tutto il mondo continuano a raccontare, posso dire che il meccanismo che Thompson descrive è ancora quello di oggi: titoli che spesso non corrispondono al contenuto del ruolo.
Capito questo, la domanda successiva è pratica: come riconosci il ruolo giusto quando lo vedi in un annuncio, o nel lavoro che fai ogni giorno?
Come riconosci il ruolo giusto di Customer experience manager
Partiamo dagli annunci di lavoro e cosa promettono.
Cosa guardare in un annuncio di lavoro per CX manager
Dietro allo stesso titolo si nascondono spesso due mandati opposti: chi guida la strategia dell’esperienza cliente attraverso i reparti e chi gestisce il contatto diretto con il cliente nel supporto.
Un annuncio del primo tipo menziona strategia CX, collaborazione tra reparti, Voice of Customer, metriche collegate ai risultati di business. Parla di mandato, di allineamento con la Direzione, di costruire qualcosa nel tempo. Un annuncio del secondo tipo parla di gestione dei contatti, supervisione del team, tempi di risposta, soddisfazione post-interazione. Entrambi possono chiamarsi “Head of Customer Experience” ma sono attività diverse, e saperlo prima del colloquio ti permette di fare le domande giuste o di usare il tempo meglio.
Se invece hai già il ruolo di CX manager, capiamo se lo stai facendo nella realtà dei fatti.
Stai facendo CX? Come capirlo dal tuo lavoro quotidiano
Se la maggior parte del tempo la passi a gestire situazioni operative o a rispondere a richieste senza mai lavorare su un orizzonte più lungo, sei probabilmente in una funzione di supporto o in un ruolo ibrido a cui non è stato assegnato un mandato chiaro.
Se invece costruisci processi, faciliti decisioni tra reparti, misuri l’esperienza nel tempo e porti la voce del cliente nelle riunioni strategiche, stai facendo il lavoro strategico di chi guida veramente la customer experience. Dare un nome a ciò che fai è un punto di partenza per capire poi cosa chiedere o dove andare.
Le domande da fare in un colloquio in ambito customer experience
Le domande più utili sono quelle sul contesto più che sul ruolo. A chi riporterò? Con quali reparti lavorerò? Su quali metriche verrò valutato? Come verrà presa una decisione che riguarda l’esperienza del cliente? Avrò un budget dedicato per le iniziative CX o devo negoziarlo caso per caso? Quanto sarà coinvolta la Direzione nelle decisioni che riguardano l’esperienza del cliente? Le risposte che riceverai diranno molto di più del titolo.
Sui titoli vorrei aggiungere un’ultima cosa. Le aziende usano varianti diverse per funzioni simili: VP Customer Experience, VP Retention, VP Loyalty, VP Advocacy, VP Customer Success, VP Digital Transformation. Esistono ruoli che fanno la stessa cosa del CX manager ma con titoli diversi, che chi cerca lavoro in questo campo spesso non considera perché non riconosce il titolo come “suo”. Il mio invito è di non fermarsi al titolo, ma di guardare la funzione. Se la funzione è quella (costruire le condizioni perché ogni reparto gestisca bene l’esperienza del cliente, misurare, allineare), può essere il ruolo giusto anche se non si chiama “Customer experience manager”.
Una torre di Babele e la confusione dei ruoli: lo studio di Thompson
Attenzione ai job title, non tutti fanno customer experience.
Quanto sia diffuso questo scarto tra titolo e ruolo lo dimostra uno studio del 2018. Michael Thompson, professore alla IE School of Human Sciences & Technology di Madrid, ha individuato 287 job description con “customer experience” nel titolo. Le ha lette tutte e ha trovato che quasi una su due descriveva infatti qualcosa di molto diverso da un ruolo di Customer experience management.
Andiamo a leggere insieme i tre gruppi in cui le ha suddivise.
CX In Name Only – CX solo nel nome: 46%
Il primo gruppo raccoglie job description che descrivono mansioni operative: accoglienza clienti in showroom o gestione del Customer support. Sono attività utili, ma lontane dalla strategia CX. Oltre a ciò, il rischio è che questi ruoli consolidino esattamente i problemi che un buon programma CX dovrebbe risolvere, perché chi gestisce un pezzo dell’esperienza non ha né il mandato né la visibilità per cambiare il sistema e superare anche le resistenze al cambiamento correlate. Detto in altre parole: ottimizzare un touchpoint senza sapere cosa succede prima e dopo sposta solo il problema e non lo elimina.
Il titolo è stato messo su un contenitore vuoto: senza una definizione chiara del perimetro, chiunque farebbe fatica.
CX Hopefuls – CX con speranza: 34%
Il secondo gruppo è quello che fa tirare un respiro. Le job description in questa categoria descrivono ruoli con una visione CX definita, metriche collegate ai risultati economici, mappatura del customer journey, collaborazione tra reparti. È il profilo che dovrebbe essere la norma. Ed è un terzo del totale.
Thompson però ci scava dentro e trova delle crepe. Solo un terzo di queste job description menziona la ricerca qualitativa. Solo il 5% cita esplicitamente la capacità di analizzare e sintetizzare dati da fonti diverse. Meno di un quarto richiede competenze di design o conoscenza dei processi di progettazione.
Il profilo è quello giusto, ma gli strumenti per farlo spesso mancano ancora.
CX Lost at Sea – Dispersi in mare: 20%
Il terzo gruppo raccoglie ruoli tradizionali a cui sono state aggiunte alcune attività CX, come se il contenitore fosse già pieno e qualcuno avesse deciso di infilarci ancora qualcosa. Un esempio dal paper: supporto clienti via chat e telefono, design del sito, content management, ottimizzazione del funnel, analytics del sito. E poi, quasi di sfuggita: trovare e applicare miglioramenti CX che portino a risparmi significativi. Con quali risorse e con quale tempo, la job description non lo specifica.
Tre profili così distanti tra loro hanno un effetto diretto su chi seleziona: tre anni come CX manager sul CV dicono poco su cosa abbia fatto quella persona, perché hai difficoltà a capire solo dal CV se hai davanti qualcuno che gestiva una chat o qualcuno che ridisegnava l’esperienza cliente di un’azienda intera.
Se stai leggendo questo articolo e hai il titolo di CX manager, prova a guardare la job description che hai firmato: assomiglia a quale dei tre profili?
Quello che scrivi nell’annuncio è quello che arriva
Joan Ntabadde Kyeyune, professionista CCXP con anni di esperienza in Customer experience management, ha scritto un post su LinkedIn che è interessante leggere per intero. Lo cito qui perché descrive dall’interno qualcosa che i dati di Thompson ci mostrano dall’esterno.
Racconta che stava sfogliando alcuni annunci di lavoro per posizioni senior in ambito customer experience quando in una banca commerciale incappa in un Head of Customer Experience con queste responsabilità: gestione dei libretti degli assegni e delle carte di credito, amministrazione dei conti correnti, ossia tutte attività di sportello e lontane dalla strategia. Qualche settimana prima aveva visto lo stesso schema in un altro annuncio: posizione come Head of Customer Experience ma focalizzata su gestione del Call center, tracciamento dei reclami, supervisione degli agenti, e senza alcun riferimento ai prodotti, al digitale o all’organizzazione aziendale.
Poi Kyeyune si è trovata dall’altra parte: membro della commissione di selezione per un ruolo di Head of Customer Experience. Il primo giro si chiude senza candidati, perché arrivano solo profili operativi, persone brave a gestire code e processi. Propone quindi una revisione del ruolo, prima che del processo di selezione. Quando prende in mano la descrizione della posizione, emerge qualcosa di più grande: la direzione aziendale non ha chiarezza sul mandato, chi gestisce la selezione non sa bene cosa stia cercando e la struttura non è pronta ad accogliere una figura strategica.
Decidono così di riscrivere tutto: separare le responsabilità operative da quelle di CX leadership, chiarire il mandato verso il cliente e verso il business. La nuova selezione porta candidati completamente diversi e nei primi novanta giorni dall’assunzione i feedback sono eccellenti.
Kyeyune chiude il post con un’osservazione su cui è importante riflettere: quello che scrivi in un annuncio è quello che ottieni, e definire un ruolo è già una scelta organizzativa, non solo un puro esercizio di scrittura. Quindi, se scrivi male il ruolo, assumi la persona sbagliata. E la persona sbagliata, nel tempo, costruisce una funzione sbagliata.
Tre funzioni diverse, spesso chiamate con lo stesso nome
A questo punto vale la pena che ci fermiamo un momento. Michael Thompson ha mostrato che quasi la metà degli annunci descrive tutt’altro rispetto a un ruolo di CX management, Joan Ntabadde Kyeyune ha spiegato cosa avviene quando selezioniamo con una descrizione sbagliata. Manca ancora una risposta: perché succede?
Lynn Hunsaker, consulente CCXP che lavora da anni in ambito Customer experience management, ha pubblicato su LinkedIn un’infografica che dà un nome preciso ai due tipi di ruolo che hai già imparato a riconoscere in un annuncio.
Dentro la sigla CXM (Customer experience management) convivono tre funzioni con obiettivi e attività completamente diversi, e, quando un’azienda non le distingue, scrive l’annuncio sbagliato senza nemmeno accorgersene – così spiega.
Il Leadership CXM, che possiamo tradurre come Customer experience management strategico, crea le condizioni perché ogni reparto possa occuparsi dell’esperienza del cliente. Lynn Hunsaker lo descrive in modo preciso: in quel ruolo non si sistemano i journey direttamente, ma si aiuta ogni funzione aziendale a farlo. È il lavoro che nessuno vede ma che tiene in piedi tutto il sistema, che attraversa i reparti in orizzontale, che produce pochi output visibili settimana per settimana ma senza il quale i risultati non arrivano. Se vuoi capire nel dettaglio cosa prevede questo ruolo secondo il framework ufficiale, ho tradotto la job description qui: Customer experience manager: cosa fa.
Il Marketing CXM, il Customer experience management in ambito marketing, presidia il viaggio del cliente verso la scelta e la fedeltà: customer journey, loyalty, digitalizzazione.
Il Support CXM, il Customer experience management nel supporto clienti, gestisce il momento del contatto diretto: risponde alle richieste, risolve i problemi, gestisce i reclami.
Tutte e tre le funzioni sono necessarie. Quello che spesso manca è la chiarezza su quale delle tre si sta cercando, e, se il ruolo non è stato definito bene, il problema non è la persona che ci è entrata, ma chi ha scritto la casella senza sapere bene cosa dovesse contenere.
Aspetta: il Support CXM è CX management?
Prima di andare avanti, c’è una cosa che mi lascia perplessa: il Support CXM di cui parla Lynn Hunsaker è la funzione che Michael Thompson ritrova nel 46% degli annunci. Utile, necessaria, ma difficilmente classificabile come Customer experience management nel senso strategico del termine.
La CX autentica funziona come HR, Legal, Finance: sono funzioni di staff che hanno un peso solo se la Direzione le riconosce e dà loro un mandato. Come le Risorse umane non gestiscono i dipendenti al posto dei manager ma costruiscono le condizioni perché i manager lo facciano bene, così chi è a capo della gestione dell’esperienza del cliente non gestisce l’esperienza al posto dei reparti ma costruisce le condizioni perché ogni reparto la consideri. Senza quel mandato, il titolo resta ma la leva sparisce, cioè hai il titolo, ma nessuno ti ascolta, nessuno ti dà risorse e nessuna decisione passa da te.
La differenza rispetto a HR è che HR ha un perimetro consolidato, perché tutti sanno cosa fa. La CX ancora no, e questo è esattamente il problema che Thompson documenta e che Kyeyune ha vissuto in prima persona.
Quando il perimetro resta indefinito, l’organizzazione tende a rispondere con quella frase che sembra risolvere il problema senza in realtà affrontarlo: la customer experience è di tutti.
La customer experience è responsabilità di tutti?
Sì. E no.
La customer experience comportamentale è responsabilità di tutti, ma la customer experience organizzativa ha bisogno di qualcuno con il mandato per costruirla: quel qualcuno è il Customer experience manager.
Dire che la CX è responsabilità di tutti è una di quelle affermazioni che suonano bene in una riunione ma creano grossi problemi nella pratica. Blake Morgan lo scriveva già nel 2017 su Forbes: quando dici che tutti sono responsabili della customer experience, stai rendendo la tua azienda vulnerabile. E aggiungeva un dato che fa riflettere: il 75% delle aziende dichiarava che migliorare la CX era la priorità numero uno, ma molte non avevano nessuno con la responsabilità formale di portarla avanti. La priorità c’era, la struttura no.
Nienke Bloem, consulente CCXP, ha chiarito il perché con un post su LinkedIn e questa infografica.
La Behavioral CX, che possiamo tradurre con Customer experience comportamentale, riguarda il comportamento quotidiano: rispondere bene, essere presenti, risolvere i problemi con cura. È operativa, appartiene al qui e ora, e deve essere di tutti. La Organizational CX, ossia la Customer experience organizzativa, significa progettare l’esperienza, misurarla, costruire la governance, allinearla alla strategia. Ha un orizzonte di medio e lungo termine e richiede decisioni, budget, priorità. Appartiene al team CX, non all’intera organizzazione.
Quando un’azienda non separa le due cose, finisce per pensare che la Behavioral CX sia sufficiente. E chi ha il titolo di Customer experience manager si ritrova a fare affidamento sulla buona volontà dei colleghi invece di costruire un sistema. Ha il titolo, ma non ha il mandato.
Adesso hai un nome per quello che manca. Puoi usarlo in una riunione con la Direzione e dire: abbiamo la CX comportamentale, le persone si comportano bene, rispondono, risolvono. Quello che manca, e di cui abbiamo bisogno per fare vera CX e differenziarci, è la CX organizzativa: qualcuno che progetti il sistema, misuri i risultati e abbia il mandato per cambiare le cose rendendo l’azienda più cliente-centrica. Quel qualcuno dovrebbe essere il Customer experience manager. Puoi esserlo tu o dare il via alla ricerca di un profilo adatto.
Prima di tutto, però, è cruciale che l’azienda sappia cosa sta cercando, perché non sempre è chiaro, nemmeno quando arriva dall’esterno con un titolo già definito.
Customer experience manager e Customer service manager: due ruoli diversi
La confusione che Thompson, Kyeyune e Hunsaker documentano nei job posting è presente anche nelle descrizioni di servizi di management e recruiting, dove le due figure di CX manager e CS manager vengono presentate come aspetti complementari dello stesso ruolo.
Tengo molto a questa riflessione, perché i motivi per cui crea problemi sono due.
Il primo: mescola due mandati distinti come se fossero uno. Il Customer service manager gestisce il momento del contatto, risponde, risolve, supervisiona. Il Customer experience manager costruisce le condizioni perché ogni reparto contribuisca all’esperienza: progetta, misura, allinea. È la stessa distinzione che Hunsaker chiama Leadership CXM vs Support CXM e che Bloem separa in Organizational CX e Behavioral CX. Chi legge una descrizione che li unisce non capisce quale delle due figure sta cercando e spesso arriva a pensare che siano intercambiabili.
Il secondo: mette attività operative e strategiche nella stessa lista e sullo stesso livello, senza mai dire chi ha il mandato per fare cosa. È esattamente il problema che Thompson fotografa nel 46% degli annunci: il perimetro indefinito che rende il ruolo tutto e niente.
Questa confusione genera una catena di errori per le aziende:
1. Selezioni la persona sbagliata
Se la descrizione mescola operativo e strategico, arrivano candidati di entrambi i tipi e chi seleziona non sa distinguerli. È il caso che cita Kyeyune: primo giro di selezione andato a vuoto perché sono arrivati solo profili operativi, mentre l’azienda (confusamente) cercava qualcuno di strategico.
2. Dai un mandato impossibile
Chi entra con quella job description non sa cosa deve fare prima: gestire i reclami o riprogettare il customer journey? Rispondere ai clienti VIP o allineare i reparti? Così finisce per fare tutto a metà o solo quello che gli viene chiesto giorno per giorno (di solito l’operativo, perché è urgente e visibile).
3. Misuri le cose sbagliate
Se il ruolo è indefinito, anche i KPI lo sono. L’azienda misura tempi di risposta e soddisfazione post-interazione (metriche operative), mentre chi ricopre quel ruolo dovrebbe invece lavorare su NPS, customer effort, retention e non capisce mai se sta investendo bene.
4. Costruisci una funzione sbagliata nel tempo
La persona sbagliata, con il mandato sbagliato, nel tempo costruisce processi, abitudini e aspettative sbagliate intorno a sé. Quando l’azienda si accorge che qualcosa non funziona, ha già una struttura da smontare, oltre che un ruolo da ridefinire. Capire chi dovrebbe occuparsi della CX in azienda, e con quale mandato, è il punto da cui partire per evitare questa catena. Ne parlo in Chi si occupa della customer experience in azienda.
Il danno più sottile è però questo: l’azienda pensa di aver risolto il problema della CX perché ha assunto qualcuno con quel titolo e smette di cercare. È il “ce ne occupiamo tutti” applicato a una singola persona: un titolo sulla carta, la leva che non c’è.
CX manager: come costruire il ruolo che hai in mente
Forse hai riconosciuto qualcosa leggendo, il profilo sbagliato nell’annuncio, il tuo ruolo attuale o le domande che avresti voluto fare al colloquio.
Se vuoi capire come costruire il ruolo giusto, o come arrivarci partendo da dove sei adesso, puoi leggere Come diventare Customer experience manager.
Fonti e approfondimenti: