“Il Customer care dei sogni!”: così lo ha definito un cliente su Trustpilot. In questo articolo ti spiego come ci siamo arrivati.
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Quando il Customer care fatica a tenere il passo con la crescita dell’e-commerce
Scalare è l’obiettivo di ogni e-commerce, ma può diventare un problema quando il Customer care è cresciuto senza fondamenta solide per reggere la crescita. È come una tenda che monti in fretta: i picchetti ci sono e li vedi, ma rischiano di non rimanere saldi nel terreno morbido di un’espansione rapida. Con il bel tempo tengono, però appena arriva l’acqua battente di un temporale – che sia il Black Friday, i saldi, un picco improvviso di contatti per una promozione o un bug, o l’assenza o l’uscita di alcune persone chiave – i picchetti si sfilano e la tenda collassa su se stessa.
Questa è la sfida più comune negli e-commerce che aumentano i volumi: non tanto perché non ci sia la volontà, quanto piuttosto perché manca il metodo per portare il Customer care allo stesso livello del resto dell’azienda.
È una situazione simile a quella in cui si trovava il Customer care di un’azienda di moda con cui ho lavorato per due anni. Un suo cliente lo ha definito su Trustpilot “Il Customer care dei sogni!” e altri ne hanno elogiato la cordialità e la rapidità.
In questo case study ti racconto cosa ho fatto e come ci siamo arrivati.
Un e-commerce internazionale nel settore moda: il punto di partenza
L’e-commerce opera a livello internazionale nel settore moda di lusso, con un volume di richieste che nei periodi ordinari supera le 5.000 a settimana tra ticket, telefonate e messaggi sui social, e che nei picchi stagionali può arrivare a triplicare. Cinque lingue, canali diversi, clienti italiani e stranieri con aspettative molto alte.
Una scelta che l’azienda aveva fatto con convinzione era tenere il Customer care interno: nessun outsourcing. È un vantaggio competitivo reale, che però richiede investimento continuo nelle persone e nell’organizzazione interna ed esterna al reparto. Un investimento che ha senso: un Customer care specialist che lavora ogni giorno dentro l’azienda conosce il prodotto, vive il brand dall’interno e quando interagisce con un cliente lo rappresenta con una qualità di relazione che difficilmente si replica dall’esterno. E, se è interno, porta la voce del cliente a tutti gli altri uffici favorendo così l’evoluzione verso la customer centricity. Per me, come consulente per il Customer experience management, era una scelta comprensibile e visionaria.
Quando ho iniziato a lavorarci, il team c’era e aveva voglia di fare. Dovevamo creare la struttura per sostenere quella voglia e quei volumi.
Riorganizzare il Customer care di un e-commerce: cosa ho fatto in due anni
Il primo anno aveva una sola priorità: costruire le fondamenta. Con il carico di lavoro di quel Customer care e il calendario commerciale di un e-commerce di moda internazionale, le finestre utili per intervenire sui processi erano strette. Toccare l’organizzazione durante un periodo di alta pressione significa mandare tutto in tilt e bisognava sapere quando e dove mettere mano, in quale ordine, con quale impatto sul team e continuando a erogare il servizio: un e-commerce non può mai fermarsi.
Ho definito una roadmap mensile con step definiti e priorità chiare. Revisione dei processi interni e della categorizzazione delle richieste e di tutti i template, formazione alle persone, standard di servizio per ogni canale e ogni lingua, staffaggio e turnazione del team. Testa china e grandissimo lavoro, il tipo di lavoro che talvolta non si vede dall’esterno ma che è la condizione per tutto quello che viene dopo. Le sfide concrete di una ristrutturazione a motore acceso le ho raccontate in dettaglio in questo articolo.
Il secondo anno è stato diverso. Le fondamenta c’erano, avevano retto e si trattava quindi di ottimizzare, stabilizzare e far crescere le persone, quelle nuove e quelle storiche. Abbiamo aggiunto un canale e introdotto la live chat, arrivando a gestire quattro canali simultaneamente con un team che nei periodi di picco raggiungeva le 15 persone. Ho strutturato l’assegnazione di canali e persone, creato le metriche periodiche e quelle di forecast per i periodi più intensi, inserito ed erogato quality audit per ogni canale, definito il lavoro di Back office e creato una struttura a due livelli: il primo dedicato al servizio diretto e alla riduzione dei tempi di risposta, il secondo alla gestione delle pratiche più complesse, come resi, questioni amministrative, reclami articolati, interfaccia con gli altri reparti per segnalazioni tecniche o di processo. Ho riprogettato le FAQ e definito il loro posizionamento sul sito: le Domande Frequenti sono il primo livello di Customer care e, se funzionano, aiutano il cliente a trovare la risposta in autonomia e permettono al reparto di ridurre nel tempo le incomprensioni e il carico di lavoro.
Ho lavorato per sviluppare due figure interne nel ruolo di team leader, in modo che l’azienda potesse andare avanti con autonomia crescente. E ho collaborato nel corso di entrambi gli anni con gli altri reparti per far capire che il Customer care non è il reparto che gestisce i problemi a cose fatte, ma è un interlocutore da coinvolgere prima, quando si pianificano campagne, lanci, promozioni. Perché chi interagisce con i clienti sa cose che il resto dell’azienda spesso scopre in ritardo.
La nebbia che rallenta ogni progetto di cambiamento
Nei progetti complessi e duraturi devi sempre mettere in conto che ci sarà uno o più momenti in cui il cambiamento incontrerà la resistenza. Non sempre è esplicita e non sempre è un muro che riconosci perché ci vai a sbattere. Spesso è più simile alla nebbia: non ha confini netti, può arrivare a banchi, ti avvolge gradualmente, e chi non l’ha mai attraversata fatica a capire perché rallenta così tanto.
È una dinamica che ho imparato a considerare in ogni percorso consulenziale. Ne ho scritto in un articolo dedicato alla resistenza al cambiamento in azienda, perché capire come si manifesta è la condizione per saperla attraversare.
In questo caso, come in molti altri, la nebbia aveva a che fare con il far capire agli altri reparti che il Customer care non era l’ufficio dei problemi, ma la voce del cliente e un interlocutore con cui collaborare sempre e non a cose fatte. Ci vuole tempo, ci vuole metodo e ci vuole la capacità di restare fermi senza diventare rigidi.
I risultati: zero ticket in arretrato e il giudizio dei clienti
I risultati di un lavoro come questo si misurano nel tempo, nella stabilità del servizio durante i picchi, nella capacità delle persone di gestire le situazioni complesse in autonomia e nella coerenza della qualità su tutti i canali e tutte le lingue.
Il dato più concreto è questo: a regime, l’arretrato di fine giornata era pari a zero. Con oltre 5.000 richieste a settimana in cinque lingue su quattro canali, chiudere tutti i ticket entro le 18 (non lasciando nessun cliente inascoltato) è una conquista e il risultato di mesi e mesi di lavoro su due fronti paralleli: costruire la cultura del servizio nelle persone e costruire la macchina organizzativa sotto. Senza l’una, l’altra non regge. Senza l’altra, l’una non basta.
Il segnale più visibile è arrivato dai clienti, tramite le loro recensioni: in più occasioni hanno apprezzato “la velocità e l’efficienza nel risolvere”, “l’eccellente comunicazione e premura nella soddisfazione del cliente”, “la cortesia, l’affidabilità e il servizio davvero impeccabile”, “la massima disponibilità nell’aiutare il cliente”, fino a definire “gli addetti all’Assistenza clienti tra i migliori degli store online”.
Al termine del percorso l’azienda aveva un gruppo di lavoro strutturato e autonomo, con due team leader interni formati, un processo che reggeva l’aumento dei volumi e una qualità di servizio riconoscibile su ogni canale.
Ristrutturare mentre il servizio è attivo: cosa cambia con uno sguardo esterno
Chi lavora in un Customer care sa cosa significa operare in un ambito ad alta intensità relazionale: richieste continue, clienti esigenti, picchi imprevedibili, cinque cose da gestire in parallelo e poca possibilità di programmare ciò che arriverà. È un’attività che consuma, e quando sei dentro è difficile fermarsi a guardare il sistema dall’esterno e dall’alto. Spesso le persone fanno del loro meglio, è che quando sei immerso nell’operatività, la lucidità per vedere cosa manca strutturalmente è un lusso che il quotidiano di rado ti concede, perché c’è sempre qualcosa da decidere o da risolvere.
Quello che ho visto entrando come fractional manager era chiaro: le persone erano valide e la volontà c’era, ma andava creato l’edificio che permettesse a quella volontà di tradursi in qualità stabile. I vantaggi di un fractional manager in questo tipo di percorso sono diversi: porta esperienza maturata in contesti eterogenei, osserva senza il filtro delle dinamiche interne e può affrontare le tematiche scomode con la franchezza che chi è nell’organigramma fatica a esercitare. E, non essendo in competizione con nessuno per un ruolo, può investire nella crescita delle persone senza riserve perché il suo obiettivo è renderle autonome.
Nel mio caso, quella esperienza ha una base in più: la conoscenza internazionale dei capisaldi della customer experience e anni di lavoro a tutto campo. Chi ristruttura un Customer care con una visione CX non ottimizza solo i processi interni, ma sa esattamente come ogni scelta impatti l’esperienza del cliente con il brand e porta benefici che vanno oltre il reparto.
Quando il Customer care diventa il reparto che i clienti amano
Hai un e-commerce che cresce. Il Customer care tiene, poi arriva il Black Friday o una promozione, oppure una persona chiave lascia l’azienda, e capisci che la struttura sotto era più fragile di quanto pensassi. Se ti riconosci in questa situazione, è un problema di fondamenta solide. E le fondamenta si costruiscono anche mentre il servizio è attivo, purché ci sia un metodo preciso e qualcuno che tenga il filo e gli occhi saldi fissi sul traguardo dall’esterno.
Sono certificata CCXP e lavoro con e-commerce italiani e internazionali da oltre dieci anni. Scrivimi per capire insieme da dove partire: una call di 30 minuti è sufficiente per conoscerci e capire se ci sono le basi per approfondire. Se vuoi prima capire come lavoro, Perché scegliermi racconta il framework che seguo nella customer experience e i principi che guidano ogni progetto.